psychology_vlad (psychology_vlad) wrote,
psychology_vlad
psychology_vlad

Применение нарративного подхода к работе менеджера в критической ситуации

Из журнала: http://narrlibrus.wordpress.com

«Тише едешь – дальше будешь»: применение нарративного подхода к работе менеджера в критической ситуации
Манья Висщедайк

Оригинал статьи опубликован в Международном журнале нарративной терапии и работы с сообществами, 2006, № 2, стр. 13-17.
Перевод Александры Бочавер под редакцией Дарьи Кутузовой


В этой короткой статье исследуются способы применения нарративных идей менеджерами, отвечающими за преодоление «кризисных» ситуаций. Автор статьи – менеджер службы предоставления жилья. Автор будет благодарна читателям за любую обратную связь, отклик или идеи по поводу этой статьи или каких-либо иных аспектов использования нарративного подхода работе менеджера со сходными «кризисными» ситуациями.

Представьте себе:
Среда, четыре часа дня. У вас действительно очень непростой день на работе. К завтрашнему дню нужно закончить отчет, на сегодняшнем совещании команды всплыли несколько задач, которые надо выполнить, , надо доделать план работы, подходит последний срок подачи тезисов на конференцию, где вы надеетесь выступить, и вы на уже начинаете очень мечтать о прогулке по лесу, которую планируете совершить после работы.

Одна из ваших сотрудниц, Тара, возвращается с обычного аутрич-визита в семью, которая живет в одном из домов, предоставленных вашей службой предоставления жилья. Вернувшись в офис, она рассказывает вам, что заметила огромную дыру в стене гостиной, и что мать семейства, Элизабет, сказала ей, что дыру в стене пробила ее четырнадцатилетняя дочь, Мэри, когда у нее «сорвало крышу» и она принялась все кругом «крушить». Когда Мэри принялась «крушить», Элизабет попыталась ее физически удержать, и тогда Мэри ее ударила.

Семья размещается в доме с тремя спальнями. Мэри делит комнату со своей девятилетней сестрой Кирсти, ее родители (мать Элизабет и отчим Том) занимают другую спальню, а ее одиннадцатилетний брат Джереми живет в третьей. Мэри вынуждена добираться в школу на двух автобусах, и у нее не прекращаются проблемы со школьными домашними заданиями с тех пор, как их выселили из дома три месяца назад. Это произошло, когда Том потерял работу, и семья не могла больше платить арендную плату.

В службе Программы Помощи по Предоставлению Жилья (Supported Accommodation Assistance Program, SAAP) семьи размещаются в отдельных домах в соответствии с договором субаренды, требующим, чтобы каждая семья подписала договор со службой. Ключевые задачи службы состоят в том, чтобы обеспечить безопасное и подходящее жилье на срок до года и интенсивно работать с клиентами в отношении причин, вызвавших бездомность, так, чтобы семья в дальнейшем могла самостоятельно обеспечивать себе жилье.

Тара хочет знать, что делать, и пришла к вам, как к менеджеру, за указаниями.

Как менеджер, стремящийся в своей работе применять нарративный подход, что бы вы могли ей ответить?



Этот сюжет – собирательная история и не описывает конкретных людей или события. И хотя это не про какую-либо конкретную семью, с которой работала наша команда, это типичная ситуация, с которой мне требуется справляться. Вопросы, дилеммы и возможные реакции на такой сценарий многообразны и сложны, и мой подход к этим ситуациям продолжает развиваться.

Первое время, когда я стала применять нарративный подход, я работала в сфере консультирования, и поскольку этот подход был для меня всегда больше, чем набором техник, я взяла эти идеи и принципы и пытаюсь применять их и в контексте управленческой работы, которой я занимаюсь последние несколько лет. Как и в консультировании, в управленческой работе я основываюсь на убеждении, что существует множество способов действия в любой заданной ситуации, и что нет единственного или правильного ответа. Так что я не могу на самом деле сказать, каким может быть «правильный нарративный менеджмент» в подобной ситуации, потому что это зависит от работника и от ответов семьи на некоторые вопросы и дилеммы, перечисленные ниже. В зависимости от того, куда бы нас повели эти ответы, мы бы вместе сформулировали план дальнейшего продвижения.

Если кто-то в настоящий момент ранен или нуждается в медицинской помощи, я без колебаний вызову полицию или скорую помощь, но если в настоящий момент требования безопасности соблюдены, я стараюсь немного замедлить происходящее.

Я могу начать разговор с деконструкции «кризиса» или экстернализации «срочности». Делая это, я могу держать в уме «карту определения позиции» (White, 2005) или вопросы о том, что «отсутствует, но подразумевается» (White, 2000), чтобы ориентироваться в беседе и мочь развивать ее направления, которые могли бы привести работника и семью к «рассказам с обеих сторон» о происшедшем и к формулированию приемлемых для всех планов дальнейших действий. Я также всегда заинтересована в том, чтобы занимать децентрированную и влиятельную позицию в этих беседах, где знания как сотрудников, так и членов семьи пользуются уважением и остаются центральными для принятия любых решений. Сейчас я объясню более подробно каждый из этих возможных ответов.

Между прочим, это не все варианты действий, которые я могла бы осуществить! Но у менеджера, как правило, нет времени писать много, поэтому пусть это будет коротенькая статья!

Деконструирование «кризиса»

Как нарративный практик, я работаю, исходя из предпосылки, что рассказывание проблемной истории является политическим актом – размещенным в отношениях власти, воспроизводящим и создающим их.

В приведенном выше сценарии обсуждаются и распространяются смыслы, а также осуществляется власть. Держа это в голове и столкнувшись с приведенным выше сценарием, я могу задать себе такие вопросы:
• Из-за чего приведенный выше сценарий оказывается кризисом?
• Для кого это «кризис»?
• Какие истории/голоса доминируют в том, как рассказывается эта проблемная история?
• Чьи голоса/истории оттеснены на периферию или отсутствуют?
• Какие отношения власти (гендерные, возрастные, культурные и т.д.) действуют в этом контексте?
• Как они действуют?
• Как власть перемещается между различными людьми, вовлеченными в эту ситуацию?
• Какие позиции занимаем я и мои работники?
• Как я использую свою власть «начальника» в отношении работников, в отношении семей и в отношении ситуации?

Экстернализация «срочности» и ее отношения к «управлению риском»

В сценарии выше для меня как менеджера и для Тары как работника здесь велика возможность оказаться поглощенными «срочностью» – 4 часа дня, есть напряжение по поводу плана, который надо представить до 5 часов, и риск стать ответственным за любое насилие, которое может произойти в семье в дальнейшем.

Вопросы «обязанности проявлять внимание», практики «обеспечения безопасности» и «управления риском» являются очень важными элементами в работе с муниципальным сектором; эти элементы нужны для защиты благополучия работников и пользователей службы. Они также являются инструментами поддержания ответственности тех, кто предоставляет услуги, за влияние оказываемых ими услуг на пользователей службы. Наиболее распространенная «линейка», позволяющая оценить, насколько хороши управленческие решения в ситуации кризиса, – это шкалы «Управления риском», которые разработаны в основном с использованием структуралистских методов. В них перечисляются, классифицируются и ранжируются факторы риска, а затем придумывается ряд схем, основанных на сценарии «типичного» или «наихудшего случая», и затем это универсально применяется к любым контекстам, часто во имя «согласованности» и «ясности» для пользователей службы и для того, чтобы дать возможность менеджеру принять решение, основанное на этих схемах. Таким образом, в руках менеджера оказывается власть принимать решения, но также и ощутимый груз ответственности.

Взгляды менеджера, то, что вызывает у него беспокойство, оказываются в центре процесса принятия решения (а вовсе не взгляды и беспокойства семьи). Децентрация позиции менеджера дает дополнительную выгоду – устранение части груза исключительной ответственности.

Я столкнулась с дилеммами, пытаясь приложить нарративные идеи к контексту, выработанному структуралистским мышлением. Для меня тоже очень ценны такие качества, как «согласованность» и «ясность», мне важно делать все возможное, чтобы обеспечивать безопасность, в особенности – безопасность тех людей, чьи интересы могут регулярно игнорироваться или сводиться к минимуму, например, детей или не осуществляющих насилия партнеров в контексте семейного насилия. Однако опора на стандартизованный перечень без уделения времени частным особенностям ситуации создает риск неверного суждения о людях, принятия решений на основе небольших фрагментов информации, на очень бедных описаниях ситуации вместо охватывающих всю ее сложность. Она также создает риск неуважения к собственным суждениям, оценкам и предпочитаемым направлениям действия семьи, и иногда приносит больше вреда, чем пользы из-за того, что люди оказываются не выслушанными. Мы, специалисты в области помогающих профессий, всегда были склонны совершать подобного рода ошибки – особенно в том, что касается насилия в семье и защиты детей.

Так как же может выглядеть пост-структуралистский или нарративный подход к «безопасности» и «обязанности проявлять внимание»? Как я могу гарантировать, что я остаюсь «децентрированной, но влиятельной» (White 1997)? Чьи взгляды и приоритеты должны оказываться в центре?

Намерения и надежды людей в отношении своей жизни – использование идеи «отсутствующего, но подразумеваемого»

Чтобы эффективно выполнить обязанности менеджера в ситуациях кризиса, причем в соответствии с нарративными идеями, я считаю очень полезным находить или создавать общий для семьи и работников язык, общее понимание, приоритеты и цели. На моих нынешнем и прошлом местах работы поиск и создание этого общего понимания целей нашей работы было возможным благодаря встречам команды, длившимся целый день один раз в месяц. В ходе этих регулярных встреч команды мы довольно неспешно обсуждаем сценарии «кризиса». Подобные обсуждения позволяют создать и далее пересматривать и обдумывать ясно сформулированную и насыщенно описанную этическую позицию, разделяемую и понимаемую всеми работниками и, насколько это возможно, семьями, когда они попадают в предоставляемое нашими организациями жилье.

Другие возможные социальные пространства для таких «неторопливых» разговоров включают:
• Пересмотр стратегий и процедур, особенно процедур приема семьи под попечение службы, первичного обследования или управления риском. В рамках этих пересмотром мы критически обдумываем цели и основные ценности службы и то, как они соотносятся с целями и ценностями семьи, потерявшей жилье.
• Встречи с семьями в контексте «сопровождения» или «отслеживания случая», когда мы стараемся узнать о надеждах, мечтах и ценностях семьи.
• Индивидуальную супервизию и встречи для «разбора полетов».
• Дни планирования.
• А также разные неформальные «пересечения» за чашкой кофе или в коридорах между кабинетами.

Этическая позиция нашей службы сформирована на основе наших договорных обязательств перед клиентами, заявленных в уставе ценностей службы, текущих стратегических направлений, а также способов, которыми эти направления, принципы и цели взаимодействуют с личной этической позицией каждого члена команды. Эти личные этические позиции сформированы нашими индивидуальными историями, ценностями и предпочтениями.

Слово «позиция» подразумевает определенную «плотность», которая не передает текучести и неоднозначности, характеризующей распространение этих идей и принципов. Хотя «миссия организации» может казаться на бумаге ясной и простой, смысл, который мы вкладываем в эти слова, разнится от человека к человеку и меняется, поскольку новый опыт заставляет каждого из нас пересматривать собственные смыслы.

Наличие доступа к насыщенно описанной этической позиции означает, что в ситуации кризиса я могу дать отпор «срочности», задавая вопросы вроде:
• Как наши действия в ответ на эту проблему соотносятся с нашей этической позицией и нашими заявленными целями и стремлениями?
• Как они соотносятся с ценностями, мечтами, надеждами и целями семьи, заявленными в контексте обращения за помощью в службу по предоставлению жилья?
• Для кого это решение приемлемо/неприемлемо?
• Какие ценности продвигаются посредством этого решения?
• Продвигается ли этим решением уважение к правам человека?
• Кто окажется в выгодном положении благодаря этому решению? Кто окажется в невыгодном положении?
• Как я обращаюсь в этой ситуации со сложностью – создаю ли я пространство для каждого человека, на которого влияет это решение, чтобы их позиции были услышаны?

«Вытаскивание наружу» сложности – использование карты определения позиции

Если я собираюсь ориентировать свои решения скорее на особенности семьи, чем на стандартизованный перечень или набор схем, мне часто оказывается полезным обратиться к «карте определения позиции» (White, 2005), поскольку она применима как к называнию проблемы (или проблем), так и к возможным способам действия в ответ на проблемы: происходит картирование возможных реальных последствий предполагаемого действия в жизни разных людей, и далее – формулирование позиции по отношению к этому вмешательству, и обоснование этой позиции.

Я также стараюсь иметь в виду, что:
- Человек это не проблема, проблема – это проблема.
- Человеческая жизнь полиисторийна.
- Не все истории равноценны.

В ситуации кризиса я вижу свою роль менеджера в том числе и в том, чтобы вовлекать, накапливать и распространять взгляды всех заинтересованных лиц, и стараться найти такую позицию, действия из которой демонстрируют уважение к навыкам и знаниям как членов семьи, так и работника (-ов), которых это касается.

Используя карту определения позиции и стараясь найти «близкое к опыту» описание проблемы, я могу спросить себя:
• Что это за проблема и для кого это – проблема?
• Как Мэри объясняет, что произошло? Каково ее «близкое к опыту» описание проблемы?
• Что, если бы это Том «слетел с катушек», пробил дыру в стене и ударил Элизабет? Думала ли бы я об этом иначе, и если да, то почему?
• Какое влияние эта проблема оказывает на всех вовлеченных в нее людей?
• Как Мэри, Элизабет, Том, Кирсти и Джереми оценивают влияние проблемы, и как они обосновывают предлагаемый способ действия, который, они считают, лучше всего поправит дело?
• Каковы взгляды Тары? Что, если она скажет, что боится Мэри и хочет иметь напарника для будущих визитов в эту семью?
• Кто решает, звонить ли в полицию, и если да, то когда?
• Под какую категорию ситуаций, обозначенных в договоре аренды, может подходить эта проблема? Есть ли в этой ситуации нарушения договора?
• Какие последствия будет иметь эта проблема, если ее назвать проблемой «психического здоровья»? Или «проблемой домашнего насилия»?
• Как предполагаемые действия в ответ на проблему соответствуют нашим ценностям, принципам и целям? Согласуются ли они с видением и ценностями нашей службы? С нашими договорными обязательствами?

Наша служба категорически против семейного и домашнего насилия. В этом случае Мэри совершила насилие, и ее могут попросить выехать. Ее мать говорит, что, хотя она хочет, чтобы вспышки ярости Мэри прекратились, она совершенно не хочет видеть, как ее дочь делают бездомной, живущей в детском приюте или на улице.

Согласно договору аренды, арендаторы отвечают за то, чтобы на территории арендуемого жилья не совершалось насилие. Если это происходит, аренда может быть прекращена. Служба также несет ответственность за то, чтобы дома поддерживались в порядке для следующих семей, которые здесь поселятся, когда окажутся перед фактом или перед риском стать бездомными, на время, пока они будут искать себе жилище на долгий срок.

Одним из путей решения мог бы стать план обеспечения безопасности, составленный за подписью всех членов семьи и работников, в котором происшедшие события обозначались бы как насилие; в этом плане должны фигурировать также обязательства сторон по предупреждению дальнейшего насилия и список возможных способов возмещения любого причиненного вреда. Обязательства могут быть изложены в терминах соглашения об обращении за психологической консультацией; также в этом контексте могут перечисляться временные чрезвычайные стратегии по раннему выявлению первых признаков возможного насилия и планы действий, направленных на то, чтобы избежать повторения подобной ситуации в будущем. Там также может содержаться согласованный план по возмещению причиненного материального ущерба, и т.д.

Старая поговорка «тише едешь – дальше будешь», кажется, хорошо обобщает мое усиливающееся предпочтение размещать «безопасность» и «обязанность проявлять внимание» в продолжительных рефлексивных беседах, а не в строгом соблюдении правил или схем, которые могут просто сообщать: «…в случае домашнего или семейного насилия работники уведомят менеджера, который сообщит в полицию». В этих рефлексивных беседах в центр помещаются знания и предпочтения людей, на чьи жизни сильнее всего повлияет любое принятое решение.

Литература
1. White, M. 1997: Narratives of Therapists’ Lives. Adelaide: Dulwich Centre Publications.
2. White, M. 2000: ‘Re-engaging with history: The absent but implicit.’ In White, M.: Reflections on Narrative Practice: Essays & interviews (chapter 3). Adelaide: Dulwich Centre Publications.
3. White, M. 2005: Current workshop notes. (Updated 21st September 2005) www.dulwichcentre.com.au
Tags: методы психотерапии
Subscribe

  • (no subject)

    Учебные курсы, программы и семинары, тренинги: АРТ – ТЕРАПИЯ Обучающий курс. Ведущий: Копытин Александр Иванович Основные стратеги…

  • (no subject)

    ПРИГЛАШАЕМ ВАС!!! Лекционный курс "Психиатрия для психологов" (для практикующих психологов, психотерапевтов и студентов) Порой…

  • (no subject)

    ПРИГЛАШАЕМ ВАС!!! 13 – 14 февраля 2016 В день Святого Валентина Психологический тренинг для мужчин и женщин «От ненависти до любви…

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 1 comment